Die Deutsche Bahn zahlt ihrem Vorstand jährlich Millionenboni – obwohl die Pünktlichkeit im Fernverkehr zuletzt auf teils unter 53 % gefallen ist. Der neue Verkehrsminister will die Boni nun strenger an Pünktlichkeit koppeln. Anhand des internen Bonusmodells zeigt diese Folge, wie eng gefasste Zielkorridore, eine großzügige Pünktlichkeitsdefinition und die Verhandlungsmacht des Vorstands aus einer gut gemeinten Regel ein System machen, das fast garantiert auszahlt.
Stell dir vor, du führst ein Unternehmen, bei dem weniger als jeder zweite Kunde pünktlich bedient wird – und dein Vorstand kassiert trotzdem den vollen Bonus. Klingt absurd? Genau das passiert bei der Deutschen Bahn. Im Fernverkehr fiel die Pünktlichkeit zeitweise auf unter 53 Prozent, gleichzeitig flossen an den Vorstand Millionenboni. Der neue Verkehrsminister kündigt an, die Bonuszahlungen strenger an die Pünktlichkeit zu koppeln. Nur: Genau die Schwelle, bei der er ansetzen will, ist im aktuellen Bonusmodell bereits die Marke, ab der die volle Auszahlung von 150 Prozent erfolgt. Ein Blick hinter die Kulissen dieses Systems lohnt sich – nicht, um über die Bahn zu spotten, sondern weil sich darin ein Muster zeigt, das in vielen Unternehmen mit eigenen Bonussystemen genauso wirkt.
Werfen wir einen Blick auf die konkreten Zahlen. Im internen Bonusmodell der Bahn beginnt die variable Vergütung bereits bei einer Pünktlichkeitsquote von 65 Prozent. Bei 67,5 Prozent gilt das Ziel als vollständig – also zu 100 Prozent – erreicht. Wer die Marke von 70 Prozent überschreitet, kassiert sogar 150 Prozent des vorgesehenen Bonus. Auf den ersten Blick wirkt das wie ein normales Zielsystem mit Ober- und Untergrenze. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich aber, wie tief der Korridor angesetzt ist: Eine Bahn, die drei von zehn Zügen verspätet oder gar nicht fahren lässt, gilt intern bereits als übererfüllend erfolgreich. Hinzu kommt ein zweiter, oft übersehener Effekt: Eine Verspätung von bis zu sechs Minuten zählt statistisch als „pünktlich". Und Züge, die komplett ausfallen, tauchen in der Pünktlichkeitsquote erst gar nicht auf – sie verschwinden schlicht aus der Statistik, anstatt sie als maximale Verspätung zu belasten. Das Ergebnis ist eine Kennzahl, die mit dem tatsächlichen Kundenerlebnis nur noch lose verbunden ist.
Warum kommt ein solcher Korridor überhaupt zustande? Die Antwort liefert die Prinzipal-Agent-Theorie, ein Grundmodell der Ökonomie für Situationen, in denen ein Auftraggeber (Prinzipal) einen Auftragnehmer (Agent) mit einer Aufgabe betraut, dessen Handeln er nicht vollständig beobachten kann. Bei der Bahn ist der Bund der Eigentümer und damit der Prinzipal, der Vorstand der Agent. Der Vorstand kennt die betrieblichen Realitäten – Zustand der Infrastruktur, Personalsituation, technische Störanfälligkeit – deutlich besser als das Ministerium. Dieser Informationsvorsprung lässt sich in Zielverhandlungen ausnutzen: Wer die eigene Leistungsfähigkeit am besten kennt, kann Zielkorridore so verhandeln, dass sie komfortabel erreichbar bleiben, ohne dass dies für den Prinzipal auf den ersten Blick erkennbar wird. Das ist kein Vorwurf persönlicher Unredlichkeit, sondern eine strukturelle Eigenschaft jeder Situation mit ungleich verteilter Information – und sie betrifft nicht nur Staatskonzerne, sondern jede Führungskraft, die intern Zielvereinbarungen für die eigene Vergütung mitgestaltet.
Sobald eine Kennzahl über Geld entscheidet, verändert sich ihr Charakter. Der Sozialwissenschaftler Donald Campbell formulierte dazu bereits in den 1970er-Jahren eine Beobachtung, die als Campbell's Law bekannt wurde: Je stärker eine quantitative Kennzahl für Entscheidungen herangezogen wird, desto größer wird der Druck, sie zu manipulieren – und desto mehr verliert sie ihre Aussagekraft über das, was sie eigentlich abbilden sollte. Genau das lässt sich an der Pünktlichkeitsdefinition der Bahn studieren: Die Sechs-Minuten-Toleranz und das Ausblenden von Zugausfällen sind keine bewussten Manipulationen einzelner Personen, sondern die logische Konsequenz eines Systems, in dem die Kennzahl selbst zum Optimierungsziel wird.
Damit eng verbunden ist ein zweites Problem, das Ökonomen als Multitasking-Problem bezeichnen: Wenn eine variable Vergütung ausschließlich an eine einzelne Kennzahl gekoppelt ist, lenkt das die Aufmerksamkeit der Verantwortlichen fast zwangsläufig auf genau diese eine Größe – auf Kosten anderer, oft schwerer messbarer Ziele. Bei der Bahn heißt das konkret: Wer primär auf Pünktlichkeit optimiert, hat weniger Anreiz, in Sicherheit, Anschlusssicherung oder Servicequalität zu investieren, wenn diese Dimensionen im Bonusmodell nicht gleichwertig abgebildet sind. Für Unternehmen jeder Größe ist das eine wichtige Warnung: Jede einzelne Kennzahl, die du mit Geld verknüpfst, sendet ein Signal darüber, was wirklich zählt – und alles, was nicht in diesem Signal enthalten ist, gerät in den Hintergrund.
Man könnte einwenden, dass ein tief angesetztes Ziel wenigstens motivierend wirkt, weil es leicht erreichbar ist. Die Zielsetzungstheorie, eines der am besten erforschten Konzepte der Motivationspsychologie, widerspricht dem deutlich. Sie zeigt: Ziele entfalten nur dann eine leistungssteigernde Wirkung, wenn sie zugleich spezifisch und herausfordernd sind. Zu leichte Ziele werden abgehakt, ohne dass echte Anstrengung nötig wäre – die Motivation, sich zu verbessern, verpufft. Zu schwer erscheinende Ziele wirken dagegen entmutigend und führen eher zu Resignation als zu Mehrleistung. Ein Zielkorridor, der schon bei 65 Prozent Bonuszahlungen auslöst und bei 70 Prozent die Höchstsumme ausschüttet, liegt für ein Unternehmen mit millionenschwerer Infrastruktur und jahrzehntelanger Betriebserfahrung eindeutig im unteren, wenig herausfordernden Bereich. Hinzu kommt eine weitere Gefahr, die insbesondere im operativen Betrieb spürbar wird: Wenn Führungskräfte immer stärker auf eine einzelne Kennzahl gesteuert werden, kann das die intrinsische Motivation der Mitarbeitenden verdrängen. Ein Lokführer oder Fahrdienstleiter, der aus beruflichem Stolz pünktlich und sicher fahren will, erlebt es als entwertend, wenn sein Engagement am Ende nur noch als Beitrag zu einer Kennzahl zählt, die ohnehin schon bei mittelmäßiger Leistung als erfüllt gilt.
Die gute Nachricht: Die beschriebenen Mechanismen lassen sich mit gezielten Gestaltungsprinzipien deutlich abschwächen. Aus der Analyse des Bahn-Falls lassen sich sechs konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen mit eigenen Bonussystemen ableiten:
Der Fall der Deutschen Bahn ist ein Lehrstück dafür, wie selbst gut gemeinte Bonussysteme ihre eigentliche Wirkung verfehlen können, wenn Kennzahldefinition, Zielhöhe und Verhandlungsmacht nicht sauber durchdacht sind. Dabei geht es nicht um moralische Verfehlungen Einzelner, sondern um strukturelle Anreizmechanismen, die in jedem Unternehmen mit variabler Vergütung wirken – oft unbemerkt und mit schleichender Wirkung auf Motivation, Prioritäten und am Ende auf die tatsächliche Leistung. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob dein Unternehmen ein Bonussystem hat, sondern ob dieses System tatsächlich das belohnt, was du dir wünschst – oder ob es, wie bei der Bahn, längst sein Eigenleben entwickelt hat. Wer das für die eigene Organisation ehrlich beantworten möchte, sollte die Anreizstrukturen einmal von außen betrachten lassen. Genau dafür bietet Anreizkompass das Anreiz-Audit an – eine strukturierte Analyse deiner Zielsysteme und Bonusmodelle auf blinde Flecken, Fehlanreize und Manipulationsspielräume. Interesse? Schreib mir an info@thomasgloekler.com.